《李斌的抠门艺术：揭秘背后不为人知的一面》

从节俭到极致：李斌的秘密抠门法则大起底

　　 李斌在上周末表示，如果一定要给自己和蔚来贴上标签，他希望自己的标签是车圈中最努力、最拼搏的人，而蔚来则是今年进步最为显著的公司。

　　 蔚来汽车在今年设定了一个明确的目标——到第四季度实现盈利。这家企业自成立以来已有11年的历史，尽管它的盈利时间比特斯拉（后者用了16年）稍短，但创始人李斌也承认，在当前的竞争环境下，持续亏损已不再具备可持续性。 蔚来在新能源汽车行业中的表现一直备受关注，尤其是在高端市场领域。从创立之初，它就以创新技术和优质服务赢得了众多消费者的青睐。然而，随着市场竞争加剧以及消费者对产品性价比要求不断提高，蔚来必须加速调整策略，确保财务健康。这种转变不仅是对自身发展的负责，也是对整个行业健康发展的一种推动。 在我看来，蔚来的这一目标设定反映了其对未来发展的信心与决心。同时，这也提醒其他新势力车企，在追求技术创新的同时，如何平衡成本控制与用户体验同样重要。希望蔚来能够顺利达成目标，并为整个行业的良性循环树立榜样。

　　 李斌阐述了蔚来在供应链优化、技术研发以及内部管理方面的调整举措，这些动作并未像部分同行那般激进。回顾以往，小鹏汽车在变革期曾有10位高管离任，而理想汽车在去年的组织架构调整中，某些部门的裁员比例甚至达到60%。相比之下，蔚来目前尚未采取类似的人事或规模变动。

　　 这也是一直以来外界对李斌的批评点所在，他在关键时候显得不够果断，难以迅速应对实际存在的效率、成本以及盈利等问题。

　　 李斌透露，蔚来在过去十年间，主动离开的副总裁级别高管超过了二十位，这一数字在业内确实不算少。“管理并不是一场人人都期待的‘爽文’故事，而是一个需要不断调整和适应的过程。”李斌坦言。 在我看来，这种频繁更换高管的现象背后，或许反映了企业在快速扩张阶段所面临的复杂挑战。一方面，这可能是企业为了适应市场变化而进行的必要调整；另一方面，也可能暴露出公司在内部管理和人才留存方面的不足。无论如何，这样的情况都需要引起足够的重视，毕竟企业的长远发展离不开一支稳定且高效的管理团队。如何平衡创新与稳定性，将是蔚来未来需要深入思考的问题。

　　 尽管没有太多激烈的言辞和举措，但李斌此次在沟通会上也讲了一些具体的改变措施。比如在成本控制上，他去研究了苹果和立讯精密的合作方式，还借鉴了阿米巴管理方式，希望激活个人和组织的活力。

　　 提出第四季度盈利目标，蔚来装睡还是清醒？

　　 “如果我们第四季度无法按预期实现盈利，这将对公司长期发展和商业模式构成重大挑战。”李斌坦言，并给出了一个简洁的盈利公式：“销量×毛利率－费用”。这意味着需要扩大销量、提升毛利率，同时控制各项支出。

　　 2025 是蔚来的产品大年，共有 9 款产品迎来上市和交付；其中蔚来品牌有 ET9、二季度上市的 2025 款蔚来 “5566” 车型（ET5、ET5T和ES6、EC6），以及一款全新产品，预计第四季度上市；第二品牌乐道规划在三季度交付的 L90 和四季度交付 L80；第三品牌萤火虫首款新车在 4 月上市。

　　 去年蔚来交付了22万辆新车，创始人李斌表示，凭借9款新产品的推动，蔚来销量有望实现新的突破。此前，蔚来曾设定过销量翻番的目标。

　　 尽管挑战不小，今年前两个月蔚来仅交付了27105辆新车，这意味着接下来的十个月内，蔚来需要交付约41万辆新车，月均交付量需超过4.1万辆。蔚来品牌的6款新车型有望贡献部分增量，但提升整体交付量的关键依然在高端市场。李斌坦言，备受舆论关注的蔚来正努力从困境中走出，“乐道”业务正在艰难地逐步恢复。

　　 成本控制的另外两端是研发和管理，2024 年蔚来整车 BOM 成本实现 10% 的降本，一部分让利给用户参与市场竞争，一部分体现在毛利率上。李斌表示，今年蔚来和乐道品牌毛利率将分别达到 20% 和 15%。

　　 在控制费用上，李斌承认过去三年花了很多钱。从2022年开始，每年的研发投入都保持在100亿元级别，并且每个季度维持在30亿元左右。销售服务体系上，换电站铺设、乐道第二品牌的服务网络、全球的销售服务网络等投入也在不断烧钱。

　　 巨大的投入让蔚来始终深陷亏损的困境，这成为外界质疑其“挥金如土”的焦点之一。数据显示，蔚来在过去一年的净亏损高达224亿元。这样的财务表现无疑引发了外界对蔚来经营模式的广泛讨论。 在我看来，蔚来在技术研发和市场拓展上的高投入虽然带来了短期的财务压力，但从长远来看，这种策略可能是必要的。新能源汽车行业竞争激烈，尤其是在技术迭代迅速的当下，只有持续加大研发投入才能保持竞争力。同时，蔚来的用户服务模式和品牌定位也为其积累了大量忠实客户，这是其他竞争对手难以轻易复制的核心优势。因此，尽管亏损数字庞大，但若能坚持战略定力，未来仍有可能实现盈利与发展的双赢局面。

　　 对于过去的亏损，李斌解释称是由于把所有费用都当期费用化，而不是做资本化，这显得累积亏损较高，资产较少。“但这给我们接下来实现盈利打下了很好的基础，因为我们的钱在过去都花完（投入）了，接下来就进入到了收获期。”李斌说道。

　　 吃了很多教训后，李斌变抠了

　　 李斌坦言，蔚来自成立以来确实经历了不少波折，交了不少“学费”。他不无感慨地说：“要是能重来一次，有些支出或许是可以避免的。”不过他也坦然表示，无论是他个人还是整个团队，都不可能做到完美无缺，这些成长中的代价恐怕在所难免。 我的看法是，企业的成长往往伴随着试错的过程，尤其是在新兴行业里，像新能源汽车这样的领域更是如此。蔚来作为行业的先行者之一，在探索过程中遇到困难和挑战是在所难免的。尽管如此，企业能否从这些经验中汲取教训并不断优化自身，才是决定其未来发展的关键。希望蔚来能够通过这些“学费”的积累，找到更高效的发展路径，为消费者带来更好的产品和服务。

　　 李斌正积极推动全公司树立“算账”思维，其主要措施与他在内部讲话中提到的内容一致，比如从预算管理转向经营导向，同时推广基本经营单元的概念。无论是区域公司、单个门店，还是具体的研发项目和营销活动，都需要计算投资回报率（ROI）。

　　 此次交流中，李斌透露了更多蔚来省钱的方式。

　　 过去，汽车座椅的供应模式通常是根据整车项目定点，这种方式虽然看似合理分工，但每家供应商承接的订单量较小，难以有效分摊高昂的模具开发成本。而如今，“分层解耦透明供应链”机制逐渐成为行业趋势，蔚来通过自研骨架平台，整合资源，再由选定的供应商负责所有车型的订单交付。 这种新的供应链管理模式不仅有助于优化资源配置，还能够显著降低单一供应商面临的成本压力，同时提升整体供应链的效率与透明度。在竞争激烈的新能源汽车市场中，这种创新模式无疑为车企和供应商之间搭建了一座更加稳固的合作桥梁。它既体现了企业对产业链掌控力的增强，也反映了当前汽车行业向更高效、更协同方向发展的必然趋势。未来，类似这样的供应链改革或许会成为更多企业的选择，从而推动整个行业的持续进步。

　　 蔚来正在积极推动透明供应链体系的建设，将部分供应商纳入其中，以全面掌握成本与生产费用的详细信息。这不仅涵盖了人力、场地和能源消耗等关键要素，还要求所有数据实现即时更新与共享。这种做法无疑为行业树立了新的标杆，既有助于提升整体运营效率，也彰显了企业对可持续发展的高度重视。 在我看来，蔚来的这一举措不仅是对其自身供应链管理能力的一次重大升级，更是对未来汽车行业生态构建的重要探索。通过透明化管理，不仅可以增强品牌与合作伙伴之间的信任感，还能有效降低潜在风险，确保资源利用的最大化。同时，这也向外界传递了一个明确信号：只有敢于直面内部运作机制的企业，才能在激烈的市场竞争中占据主动权。因此，我认为其他相关企业也应借鉴类似思路，在保障商业机密的前提下逐步推进自身的透明化进程。

　　 大部分汽车公司都这样做。一些车企做得更深，比如理想将供应商工厂的生产数据连接到自己的工厂以消除供应链的产量波动，吉利则至少会摸清楚三级供应链的成本结构。

　　 在换电站建设这一长期投入的领域，李斌提到，蔚来早在2022年就推出了“加电合伙人”计划，通过与第三方合作建站的方式，由蔚来负责后续的租赁及运营管理。李斌还透露，蔚来已与中石油、中石化、中海油，以及部分省级高速集团、城投公司和电网企业达成合作。“凭借这些合作伙伴较低的资金成本，今年换电站的大部分资金投入无需蔚来自行承担。”

　　 外界一直批评蔚来换电站资产过重的问题，尤其在充电技术已迈入15分钟快充时代的背景下，质疑蔚来换电模式的优势是否正在减弱。然而，李斌表示，“假如能回到两三年前，我会在换电站的布局上更加主动和激进。”

　　 即使如此，在众多车企纷纷加码超快充和兆瓦闪充技术的背景下，蔚来换电模式得到了强劲支持——宁德时代对蔚来能源进行了25亿元的战略投资。对此，李斌表示，这表明关于换电缺乏竞争力的争议可以画上句号了。

　　 注重成本控制的蔚来，在海外市场推出了“国家合作伙伴”模式，这一模式与传统的经销商模式不同，而是采用蔚来的直销方式在当地运营，借助现有的资源，例如门店和服务网点等。根据蔚来的说法，这种模式几乎不需要前期投入。

　　 秦力洪透露，目前已有十几个国家进入了签约状态，而这些国家的总代理不仅负责业务运营，同时也是潜在的投资人。他们需要综合考量市场情况，决定何时以及如何布局换电站。从策略上看，早期投入虽然可能对电动车销量产生积极影响，但同时也意味着更大的资金压力和运营挑战。 在我看来，这种平衡点的把握至关重要。一方面，提前布局换电站可以抢占市场先机，增强品牌影响力，甚至在竞争激烈的国际市场中占据有利地位；另一方面，过早的大规模投入也可能带来现金流紧张等问题，尤其是在市场需求尚未完全明朗的情况下。因此，这些国家的总代理需要具备长远的眼光和灵活的应对能力，既要考虑短期的市场反应，也要为长期的战略目标做好准备。这种双重角色的要求，无疑对他们的决策能力和执行效率提出了更高的要求。

　　 之所以转变了“国代”的新模式，是因为蔚来在欧洲市场交了很多学费，出现了误判。李斌直言：“这几年在欧洲投入很大，没想到欧洲国家办事这么慢，建个换电站要10个月甚至一年。销售服务网络的爬坡时间太慢，爬坡慢就意味着贵。”

　　 李斌并未回避企业在发展中所犯的战略性错误，他坦言，过去确实有一些决策未能达到预期效果，这或许与管理理念或执行方式存在不足有关，因此他认为出现问题时应及时改正。同时，他也指出，有些失误源于当时对事物的认知局限，属于能力范围之外的知识盲区，虽然付出了相应的代价，但也从中积累了宝贵的经验。 我认为，这种坦诚的态度值得肯定。一个企业领导能够正视过往的失误，并且愿意从中吸取教训，这对于推动未来发展具有重要意义。尤其是在快速变化的市场环境中，及时调整策略、不断优化管理模式，才能帮助企业更好地适应挑战、抓住机遇。此外，这也提醒我们，无论是个人还是组织，在面对未知领域时都应保持谦逊学习的心态，避免因固步自封而错失良机。

　　 蔚来和李斌正在积极寻求改变，这无疑是一个新的起点，但最终的成效还是要依靠实际的结果来检验。对于一家企业而言，多卖车、多赚钱才是硬道理。在竞争激烈的新能源汽车市场中，只有不断提升产品力和服务质量，才能真正赢得消费者的青睐。蔚来能否通过这次转变实现销量和盈利的双丰收，我们拭目以待。这不仅是对企业自身的一次考验，也是对其未来战略方向的一次重要验证。希望蔚来能够不忘初心，持续为用户带来价值，这才是长远发展的关键所在。