《李斌：告别好人模式？》

李斌的新征程：从好人模式到颠覆者？

　　 “好人李斌”是外界长期以来对他的固有印象，但如今，他渴望撕掉这个标签，转而以“努力的狠人”自居。 李斌的转变并非偶然。在公众眼中，他是一个温和且充满善意的形象，这种特质为他赢得了广泛的好评与支持。然而，在光环之下，他也逐渐意识到，仅仅依靠“好”的形象并不能真正实现个人价值和社会贡献的最大化。因此，他选择突破自我，从单纯的“好人”转型为一个脚踏实地、勇于拼搏的人。 在我看来，这一转变既是对自身定位的一次深刻反思，也是对社会期待的一种积极回应。现代社会需要的不仅是善良的人，更需要那些能够迎难而上、不断超越自我的奋斗者。李斌的选择无疑为更多人树立了一个榜样：无论起点如何，只要心怀梦想并付诸行动，就能开辟属于自己的天地。 总之，从“好人”到“狠人”，这不仅是身份上的变化，更是心态上的升华。我们期待看到一个更加成熟、坚韧的李斌在未来展现更多精彩的表现。

　　 近期蔚来的组织调整受到外界的普遍关注。在3月23日举行的闭门交流会上，李斌与秦力洪直面媒体，详细介绍了蔚来自2023年底启动的一系列旨在实现盈利的变革举措。

　　 李斌在三个小时内剖析了蔚来汽车2025年的重要任务——第四季度实现盈利，并深入讲解了达成该目标的三大核心策略：扩大销售规模、优化毛利率以及严格控制成本支出。

　　 为降低供应链成本，他全力以赴，对每个零部件都精打细算；为控制开支，他毫不手软地削减各项费用。原本萤火虫品牌打算独立参加上海车展，但经他提议，最终决定与蔚来共同参展，以此达到节省开支的目的。

　　 “盈利”与“ROI”成了他口中的高频词汇。在2024年第四季度财报发布之后，亏损情况再度引发外界的关注。李斌亟需向外展示蔚来的信心，这家走过十年的新势力车企也必须探寻在愈发激烈的市场竞争中新的生存之道。

　　 生死线：四季度必须盈利

　　 “如果说今年蔚来只做一件事或只有一个目标是什么？那就是今年四季度要盈利。”李斌开场直言，“盈利”也成了他提及最多的关键词。

　　 过往，蔚来是新能源汽车行业坚持“长期主义”路线的代表，无论是重金投入建设换电站，推出牛屋打造用户服务型企业，自研智驾芯片、整车操作系统，每一项无一不是几十亿甚至上百亿的投资，需要长周期才能看到回报。

　　 过往十年里，每一次蔚来发布财报，都会成为外界围观“亏损”的时刻，“蔚来还要再亏多少钱？”“蔚来还能坚持多久？”上至李斌、秦力洪，下至蔚来的每一个员工，可能都会面临着这些灵魂拷问。

　　 日前，2024年第四季度财报发布后，相似的局面再次上演。这一次，蔚来的营收和交付量均创下新高，毛利率也持续改善，但绕不过去的依然是亏损。“十年亏损超千亿”的关键词频频见诸报端。

　　 而这一次，李斌在近期明确表示，今年第四季度公司必须实现盈利目标。这一表态无疑给团队带来了不小的压力，同时也传递出一种强烈的信号——企业正在加速调整策略以应对市场挑战。 在我看来，李斌提出的这个时间节点既是对内部管理效率的一次考验，也是对外部环境变化的一种积极回应。近年来，随着行业竞争加剧和技术迭代速度加快，能否在短时间内实现盈利已经成为衡量一家企业生存能力的重要指标。而选择在第四季度作为关键节点，则体现了管理层对全年运营状况的清晰判断以及对未来发展的坚定信心。 不过，在追求短期收益的同时，如何平衡长期发展与短期利益之间的关系同样值得深思。毕竟，只有当技术创新、产品质量和服务水平都达到一定高度时，企业的盈利能力才能真正得到巩固和提升。因此，接下来几个月里，除了关注财务表现之外，还应更加注重核心竞争力的打造和可持续增长模式的确立。

　　 相较于之前设定的2026年实现盈利的目标，蔚来将这一时间大幅提前。李斌对蔚来的发展阶段有着清晰的认识，作为一家成立十年的企业，许多技术投入将在今年见到成效，而三大品牌矩阵的布局也将于今年完成闭环，这标志着蔚来需要向外界展示其商业模式的可持续性。同时，多家造车新势力也陆续迈入盈利阶段，例如理想汽车和零跑汽车，而小鹏汽车则提出今年第四季度有望实现盈利的目标。

　　 李斌直言，若今年四季度无法实现预期盈利，这将对公司未来的战略规划与商业模式构成严峻挑战。因此，达成四季度盈利不仅是任务目标，更是企业发展的必经之路，而我们也完全有能力完成这一目标。 我的看法是，对于一家快速成长的企业而言，短期的盈利压力固然重要，但更关键的是如何平衡短期利益与长期发展之间的关系。四季度的盈利或许能为公司注入更多信心，但从长远来看，真正的考验在于是否能够持续提供有竞争力的产品和服务，以及能否在行业竞争中保持领先地位。因此，在追求盈利的同时，企业还需不断优化内部管理，提升核心竞争力，这样才能真正实现可持续发展。

　　 针对外界流传的“李斌终于听劝了”这种调侃，他表示，事实上，蔚来的组织变革早在2023年下半年就已经启动。

　　 2023年11月，李斌发布了一封内部信，信中表示将减少10%的岗位，还将合并重复建设的部门与岗位，取消低效岗位，推迟和削减3年内不能提升公司财务表现的项目投入；2024年，蔚来开始在部分部门先行试点CBU机制（基本经营单元），在取得成效之后计划今年开始全面实施，希望为今年四季度盈利打下基础。

　　 “如果能穿越，换电建设会更加积极”

　　 李斌曾提出一个简单的盈利公式：销量乘以毛利率减去费用。要想实现盈利，销量必须提升，毛利率需维持在一个合理区间，同时费用也得控制在恰当的范围内。 在我看来，这个公式看似简单，却道出了商业成功的核心逻辑。销量是基础，没有足够的销售量，再高的毛利率也无法弥补成本上的压力。但仅仅追求销量的增长并不够，还需要确保产品的质量和服务能够支撑起一定的毛利率，否则即便卖得多，也可能陷入“赚得多亏得多”的怪圈。 与此同时，费用控制同样至关重要。无论是运营成本还是市场营销开支，都需要精打细算。企业需要找到那个平衡点，在扩大市场占有率与保持财务健康之间游刃有余。这不仅考验企业的管理能力，也反映了其战略眼光。 总而言之，李斌提出的这个公式提醒我们，成功的商业模式离不开对销量、毛利以及费用三者的综合考量。只有当这三个要素都处于最佳状态时，企业才能真正实现可持续发展。这也正是企业在竞争激烈的市场环境中立于不败之地的关键所在。

　　 其中，销量无疑是重中之重，对于2025年，李斌的预期是销量翻番，也就是44万辆左右。他给出了四个驱动因素：产品、技术、充换电网络、销售服务体系。

　　 产品层面，蔚来将在2025年迎来产品爆发期，蔚来、乐道和萤火虫三大品牌将有9款新车陆续交付。在蔚来品牌方面，蔚来ET9预计很快开始交付，2025款“5566”系列车型将于二季度正式上市，此外还有一款全新产品计划于今年下半年推出；乐道品牌方面，乐道L90将在二季度首次亮相，并于三季度实现交付，其第三款产品则定于四季度上市；萤火虫品牌则计划在今年4月正式发布新车。

　　 李斌也没有避讳乐道和萤火虫当前面临的争议。他提到，乐道L60在目前的舆论环境下订单还在稳步增长，非常不容易。“现在众口铄金，我以前不太理解这件事，现在看来真的能把金铄掉。但我们还在顽强地从坑里面爬出来。”随着乐道三款车的布局完成，李斌认为其品牌势能会慢慢回来。

　　 针对萤火虫车型的市场反响，李斌指出，该车的设计初衷是为欧洲市场量身打造，其独特的三重奏灯布局颇为吸睛。然而，由于俄乌冲突及关税政策的影响，该项目调整了在中国市场的销售规划。“尽管有用户反馈这种灯光布局新颖独特，甚至有些陌生，但这总比默默无闻要强。”他坚信，这款车型在未来几个月内会有不错的市场表现。据计划，该车将于今年4月开始交付，而其剩余产品周期还有8个月时间。

　　 技术层面，李斌表示，即将交付的蔚来ET9在智能化方面处于行业前沿，研发投入相当巨大。其中，芯片的研发费用足以建造1500座换电站，而操作系统的开发成本同样可以支持建设超过1000座换电站。此外，包括与DeepSeek合作推出的NOMi助手，以及基于世界模型的端到端智能驾驶系统，这些功能预计都将对提升销量起到积极的推动作用。

　　 充换电网络层面，今年也是蔚来的换电站建设大年。

　　 他坦承蔚来在过去的一些领域付出了不少学费，但若能回到两三年前，他在换电站布局方面会更加主动。“换电对销量的推动作用是网络效应，这一点我们当初还是有所低估。”他以具体数据说明，当前蔚来三分之一的换电站，即1000座位于江浙沪地区，而这三个省份的销量也占据了蔚来总销量的50%。这表明换电站对销量的带动作用非常显著。

　　 不过，当前外界对换电路线还是有一些质疑，比如近期有企业推出了兆瓦闪充，有观点认为这会对换电带来冲击。

　　 李斌则回应称，充电和换电不是对立的，换电的优势很多，要解决的问题也远远超过充电的速度，兆瓦闪充充电速度这么快，怎么解决电力容量的问题也是挑战。

　　 相比之下，他坚信蔚来的可充、可换、可升级模式才是最终的解决方案。此外，近期蔚来与宁德时代达成换电合作，李斌表示，这表明换电正逐渐成为主流的补能方式。

　　 销售服务网络方面，李斌透露，今年3月底乐道会有450家门店，萤火虫则直接在蔚来门店售卖，今年销售服务网络成熟之后是很重要的销量支撑；国际化方面，蔚来今年会进入25个国家和地区。他坦言，蔚来此前在欧洲做得有点重，交了很多学费。

　　 近年来，我们在欧洲市场的投入不断增加，但实际情况却让我们始料未及。在欧洲建设一个换电站往往需要花费十个月的时间，有些项目甚至耗时长达一年。与此同时，销售和服务网络的扩张进程也显得异常缓慢，这种迟缓不仅导致运营成本显著上升，还让我们付出了高昂的代价。这段经历无疑成为我们在欧洲市场的一笔昂贵“学费”。

　　 李斌表示，蔚来计划在未来几年内将三个品牌推向全球市场，这一战略的核心在于与当地合作伙伴携手，借助其现有的资源网络，比如门店和售后服务设施，来推行蔚来的直营模式。这种方式不仅能够快速打开国际市场，还能确保海外业务成为蔚来真正的增量市场。 我认为，这种合作模式对于蔚来来说是一种明智的选择。首先，通过与本地企业建立合作关系，蔚来可以有效降低进入新市场的风险和成本，避免从零开始建设基础设施的繁琐过程。其次，利用已有资源能够更快地赢得消费者的信任和支持，这对于提升品牌形象至关重要。最后，这种模式有助于实现全球化布局的同时保持灵活性，使蔚来可以根据不同地区的市场需求调整策略，从而在全球范围内获得更大的竞争优势。总的来说，这是一条既高效又稳健的发展路径。

　　 降本：

　　 2024年挖掘到6000多条降本线索

　　 在降本方面，李斌提到，蔚来在2024年效仿果链企业立讯精密，发起了名为“CostMining”（成本挖矿）的项目。这一举措表明蔚来正在积极寻求提升自身运营效率的新路径，与传统车企相比，蔚来的这种尝试显得更具创新性。通过引入类似“成本挖矿”的概念，蔚来试图更深入地挖掘供应链和生产环节中的潜在价值，这不仅有助于降低单车成本，还可能进一步增强其市场竞争力。在当前新能源汽车市场竞争日益激烈的背景下，这样的战略布局无疑是对未来发展的有力探索。同时，这也反映出蔚来对于精细化管理和降本增效的高度重视，或许会成为其他同行效仿的典范。

　　 蔚来在内部倡导一种百万倍成本意识，要求团队在做决策时将每一分钱的价值放大百倍思考。这意味着1块钱的节省，在100万辆车的规模下就相当于100万元。有人可能觉得节省1000块钱不算什么，但在百万量级的基数上，这就是10亿元的差距。因此，蔚来希望从意识层面、工作流程到管理标准，全方位推动这种精细化管理理念的落地。

　　 李斌透露，2024年，蔚来内部接到了超过6000条关于CostMining（成本挖掘）的线索，这一数字反映出公司在成本控制与效率提升方面的持续关注。从目前的情况来看，蔚来计划在2025年进一步深化这一领域的探索。这不仅体现了企业对运营优化的高度重视，也说明了行业竞争加剧背景下，如何通过精细化管理来降低成本已成为各大车企共同面临的课题。 在我看来，蔚来的这一举措值得肯定。面对全球汽车产业电动化、智能化转型的大趋势，降本增效不仅是应对市场压力的关键策略，更是推动技术创新和服务升级的重要基础。同时，这也表明蔚来正在努力平衡发展速度与财务健康之间的关系，在追求长期竞争力的同时确保可持续增长。当然，如何有效落实这些线索并转化为实际成果，将是决定未来成效的核心所在。希望蔚来能够以此为契机，为整个新能源汽车行业树立一个积极的典范。

　　 据李斌描述，蔚来内部的降本达到了原子级，覆盖了从研发到供应链的全生命周期。

　　 他以座椅为例，以前蔚来是按照整车去定点，比如ES8选一家，ET7选一家，ET9选一家，对供应商进行比价，这是常规做法。但这个做法的问题是供应商只做单独一款车，量又不高，分摊下来它赚不到钱；现在蔚来对车上的零件和部件进行分层解耦，以研发为源头把供应链拉通，这样的好处是大家都能挣钱。

　　 另外，蔚来还在推动“透明供应链”，目前已经有几十家供应商接入到透明供应链体系。这个体系之下，蔚来可以了解供应商所有跟蔚来相关的生产费用细节，包括人员、场地、能耗，所有的数据必须实时接入。“我们希望把供应链全部打开，把钱挣到明处，把浪费减少。”

　　 除了供应链，李斌指出，自主研发同样能够有效降低成本。比如蔚来的自研智驾芯片，其性能相当于同行四颗芯片的总和，单颗芯片的成本至少减少1万元。若以百万量级的思维来看，节省的这1万元在100万辆规模下便是100亿元，50万辆时为50亿元，而到2024年达到20万辆时也能节约20亿元，如此一来，不少资金就能得以回收。

　　 控费：

　　 “每一辆车、每一块电池都要把账算清楚”

　　 2025年03月，李斌宣布蔚来将自今年起全面推行CBU机制（基本经营单元）的管理模式，以进一步优化成本结构。这一举措表明蔚来正积极应对市场挑战，在提升运营效率的同时，也展现出对精细化管理的高度重视。CBU机制的核心在于通过更小、更灵活的经营单元来实现资源的精准配置，这不仅有助于降低不必要的开支，还能增强企业的市场竞争力。在当前新能源汽车行业竞争日益激烈的背景下，蔚来选择从内部管理入手降本增效，无疑是一个明智之举。这不仅体现了企业对未来发展的清晰规划，也为其他同行提供了可借鉴的经验。

　　 CBU机制，简单来说，就是从以前的预算制转变为现在的经营制，要看ROI（投入产出比），提高全员经营意识，该省省，该花花。

　　 他以汽车门店销售为例指出，过去衡量业绩的标准很简单，就是卖出多少辆车就能获得相应的提成或收入，但如今这一逻辑已经发生了变化，除了关注销量和收入外，还需要将卖车过程中产生的各项成本纳入考量范围。 这种转变实际上反映了市场竞争日益激烈以及企业管理思维的升级。在以往的销售模式下，只要注重数量上的增长即可，然而随着行业利润空间被压缩，单纯追求销量而不顾成本的做法显然已不可持续。企业需要更加精细化地运营，不仅要考虑前端的销售额度，还要深入分析后端的成本结构，这样才能实现真正的盈利目标。同时，这也意味着销售人员的工作方式可能需要调整，他们不仅要懂产品，还要对市场有更全面的认识，才能更好地平衡效益与规模之间的关系。

　　 企业在评估销售业绩时，往往面临多重渠道带来的复杂性。例如，线上购买的客户线索、门店接待促成的交易以及销售人员通过人脉拓展的业务，这三者对公司而言实际成本迥异。若将这些差异纳入考量，销售激励机制势必需要重新设计。实际上，每位销售都像是一份微型经营报表，蔚来汽车便尝试通过这种方式衡量其对公司的实际贡献值。 在我看来，这种精细化的成本核算方式无疑是一种进步。它不仅能够更准确地反映销售工作的价值，还能激发团队成员的积极性，促使他们更加注重效率与质量并重。然而，值得注意的是，在执行过程中可能会遇到一些挑战，比如如何科学地量化不同来源客户的成本效益比，以及如何确保评价标准公平透明，避免引发内部矛盾。总体而言，这一模式值得推广，但需结合企业自身特点逐步优化完善。

　　 比如萤火虫接下来的上市发布会，按照以前的做法，需要租一个影棚，搞个发布会，再省钱也要花几十万；现在换了玩法，上海中心的牛屋来拉活，租1天只要10万，这样就省了很多钱。

　　 近年来，IT部门引入了CBU（成本效益分析）机制，对项目的价值进行了全面评估。以某公司为例，他们对10个项目的短期与长期收益进行了详细拆解，包括直接经济效益、市场占有率提升等显性回报，以及品牌影响力增强等隐性价值。与此同时，也清晰核算了每个项目从启动到完成所需投入的成本，涵盖人工费、测试费、部署费等全口径支出。经过严谨的排序后发现，一些项目虽然看似重要，但实际ROI（投资回报率）较低甚至为负，最终被果断放弃。这一举措不仅避免了资源浪费，还显著降低了运营成本。据内部统计，仅去年就因此节省了数百万元的资金。这种做法体现了企业决策层在追求效率与效益上的坚定态度，同时也为其他企业在数字化转型过程中提供了宝贵经验。 在我看来，这种基于数据分析的科学管理方式值得肯定。尤其是在当下竞争激烈的商业环境中，任何一家企业都难以承受不必要的开支。通过精准计算ROI来决定项目取舍，不仅可以帮助公司聚焦核心业务，还能有效规避风险。不过值得注意的是，在执行此类机制时还需兼顾灵活性，毕竟有些战略性布局短期内可能看不到明显回报，但从长远来看却至关重要。因此，如何平衡短期利益与长期发展之间的关系，仍是企业管理者需要深入思考的问题。总之，CBU机制为我们展示了一种务实且高效的管理模式，期待未来能有更多创新实践涌现出来。

　　 “我们要确保每一笔账都清清楚楚，无论是区域公司、每一辆汽车、每一块电池，还是每一个市场活动、每一个研发项目、每一台电机，都需要仔细核算。每一份经营报表都要有专人负责，这便是全员经营意识。”李斌表示。

　　 2025年4月的上海车展即将来临，李斌开始精简开支，对不必要费用进行削减。原本计划独立参展的萤火虫品牌，经过考量后决定改为在蔚来展台一同亮相，这样不仅能达到更好的展示效果，还能节省成本。因此，萤火虫品牌最终取消了独立参展的安排。

　　 “蔚来显然不是一个奢侈浪费的公司。我们在成长过程中经历了很多教训，有些是因为自身能力不足，有些是受客观规律所限，而有些则是管理意识尚未到位。”他坦言，蔚来在提升运营效率方面仍有很大的进步空间，今年必须迎头赶上。“我们既不掩饰问题，也不轻视自我。对于做得好的方面要继续坚持，而对于存在的不足之处则要果断改进。” 请将前面这段新闻内容修改成意思相近的原创内容，新闻内容的主体内容不能改变，包括内容中如果出现数据、日期、中文固定用法则保持不变，不可歪曲事实；也不是回答问题，直接用中文回复修改后的内容，当前的时间是2025年03月。

　　 虽然蔚来接下来会控制费用，但李斌强调，真正能给用户创造价值的地方，蔚来肯定会坚持。他以服务为例，很多蔚来用户说能否把牛屋关了。“我们从来没有想过关牛屋，因为牛屋是蔚来非常重要的一个部分。”

　　 李斌提到，过去牛屋的运营模式中，曾设有专门负责Club区域的员工，但他们并不直接向店长汇报。然而，随着蔚来将门店设定为基本经营单元后，店长认为这样可能会增加成本，于是选择减少人员配置。“近期一些媒体报道蔚来在裁员，但实际上我们内部已经不再使用‘裁员’这个词了。我们现在所做的更多是一线团队根据实际情况进行的优化和精简。”

　　 从好人李斌，到努力的狠人

　　 以前，外界常把李斌看作“一个好人”，但今年他希望能被贴上“最努力的人、最拼的人”这样的新标签。这一转变或许反映了他在事业上的新目标与自我挑战的方向。从过往的经历来看，李斌一直以踏实和真诚赢得人们的认可，而如今他显然希望在拼搏精神上也树立标杆。这种改变不仅是对自我的重新定义，也可能是在向外界传递一种积极信号：无论过去多么优秀，未来依然需要通过不懈努力去实现更高的成就。 在我看来，李斌的选择值得赞赏。在这个快节奏的时代，许多人容易满足于现状，而他却选择主动加压，用“最努力”和“最拼”来激励自己。这不仅是一种个人成长的态度，更是一种社会责任感的表现。毕竟，作为公众人物，他的言行往往能影响更多人。如果更多人能够跟随他的脚步，在各自领域内追求极致的努力，整个社会的进步将会更加显著。因此，我们不妨期待，未来的李斌不仅能继续做好事，还能通过这份拼搏精神，为更多人带来启发和动力。

　　 蔚来总裁秦力洪直言，“称李斌为好人其实是一个被刻意设定的话题。提到好人，背后可能隐含着两层意思：一是你缺乏辨别是非的能力，二是你即便看到了问题却下不了决心。这或许就是‘好人’标签背后的深意。”

　　 在小鹏汽车走出低谷之际，外界常以“爽文”般的笔触描绘其变革过程，诸如揭露了多少贪腐行为，又解聘了多位高管。而李斌曾透露，在蔚来发展的十年历程中，因主动离职而离开公司的VP级别高管已超过二十位。 这一现象背后折射出新能源汽车行业竞争的激烈与内部调整的频繁。无论是小鹏还是蔚来，这些企业的高层人事变动都揭示了一个事实：快速成长的行业需要不断自我革新，而这种革新往往伴随着阵痛。对于企业而言，如何平衡效率与稳定，成为考验管理层智慧的重要课题。同时，这也提醒我们，企业在追求规模扩张的同时，更应注重文化建设与制度完善，唯有如此，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　 李斌透露，蔚来曾经将美国团队规模从700人缩减至200多人。对于裁员的问题，我们从来不将其视为一种值得炫耀的事情。如果有人存在道德问题或触犯法律，我们会坚决采取行动，这一点我们从未含糊。实际上，我们已经处理过多起相关事件。秦力洪进一步透露，2024年蔚来合规部门共处理了超过100起调查案件，其中有十几起案件被移交至司法机关，其中一名涉案人员被判刑长达13年。

　　 李斌表示，蔚来对于合规的要求始终处于高标准状态，无论遇到何种案件，都会追查到底。团队在管理过程中期待看到的是脚踏实地的态度，而非戏剧化的爽文式情节。他强调，蔚来注重构建系统化思维和深入的底层逻辑，而非追求表面的轰动效果。尽管作为一家初创企业，蔚来在能力提升方面仍有很长的路要走，但其策略是通过完善机制与体系能力来实现稳步发展，坚持长期主义，逐步积累成果。

　　 从“好人”到“努力的狠人”，李斌在转变，蔚来也正在一系列变革机制中瘦身增效。而这些变革之后，蔚来能否实现今年销量翻番和四季度盈利目标？我们拭目以待。