《叛逆女王宗馥莉：商业战场上的独特风景》

叛逆女王宗馥莉：商业战场上的破局者

　　 在杭州市萧山区恒盛路尽头，一座数米长的门牌石背后便是娃哈哈“桥南基地”。这里如今被视为娃哈哈实际的“决策中心”。

　　 娃哈哈董事长兼总经理宗馥莉的工作重心长期放在位于桥南基地的总部，这里不仅是她的主要办公地点，也是她领导团队的核心区域。她的二十余位核心下属，包括营销、生产、研发、管理和行政五大中心的主要负责人，以及其他关键职能部门的部长和科长，大多在这里设立办公室。这一由五大中心总监、部门部长以及核心科室科长组成的三级管理体系，紧密围绕宗馥莉展开工作，构成了娃哈哈如今的运营中枢。 从某种意义上说，这个体系不仅支撑着企业的日常运作，更扮演着企业战略决策的重要角色。在2025年的今天，娃哈哈依然依靠这样一个高效且稳定的架构来应对市场变化与挑战。然而，值得注意的是，尽管这种传统的管理模式在过去为公司积累了丰富的经验，但面对快速迭代的消费趋势和技术革新，如何进一步激发组织活力、提升响应速度，或许是未来需要思考的关键课题。 总体而言，宗馥莉及其团队所构建的这座“运转系统”，不仅承载了娃哈哈过去辉煌的历史记忆，也为未来的持续发展奠定了坚实的基础。但在瞬息万变的时代背景下，如何平衡传承与创新，将是这家老牌饮料企业能否继续保持竞争力的重要考量。

　　 此地，距离娃哈哈创始人宗庆后起家的上城区清泰街160号那座六层小楼约22公里处，有一片繁华的街区。

　　 桥南基地最初是宏胜饮料的厂区所在地，这里也被视为宗馥莉作为娃哈哈接班人时的“东宫”。在娃哈哈内部，“老宗总”是人们对宗庆后的称呼，而宗馥莉则常被称为“小宗总”或“Kelly总”（其英文名）。 从行业观察的角度来看，这一称呼背后折射出的不仅是家族企业的传承逻辑，更是两代企业家经营理念碰撞与融合的缩影。宗馥莉自进入娃哈哈以来，一直以创新思维和国际化视野著称，这与宗庆后所代表的传统经营风格形成鲜明对比。然而，这种差异并非矛盾，而是推动企业持续发展的动力。特别是在当前市场竞争愈发激烈的背景下，如何平衡传统与现代、本土与国际，成为像娃哈哈这样的老牌企业必须面对的问题。 总体而言，宗馥莉接棒的故事不仅关乎个人能力与责任担当，更承载了整个企业对未来发展的期待。未来，她能否带领娃哈哈在新的时代浪潮中继续前行，值得所有人关注。

　　 早在2003年，宗馥莉便开始独自掌管宏胜集团。从那时起，无论是桥南基地厂房与办公楼的整体布局，还是细节如大门装饰风格、锦鲤鱼缸的数量等，都由她亲自敲定。这种对每一个环节的严格把控，不仅体现了她对细节的极致追求，也彰显了她在企业管理上的独特理念。在我看来，宗馥莉以这样细致入微的方式经营企业，展现了新一代企业家敢于担当、勇于创新的精神风貌。她的做法或许在旁人看来有些“事无巨细”，但正是这份执着与专注，才让她在竞争激烈的市场中稳步前行。

　　 在宏胜的办公空间中，有一处细节尤为引人注目，所有会议室均以国风色彩命名（例如杏黄、嫣红等）。这一独特的设计灵感源于公司创始人宗馥莉的个人喜好，她对“新中式”风格情有独钟。

　　 娃哈哈“桥南基地”在设计上采用了新中式风格，这一特点与宗馥莉个人的审美偏好密切相关。宗馥莉一直以来对传统文化有着深厚的情感，她希望通过这种风格的设计，既传承了中华文化的精髓，又赋予了现代企业建筑独特的韵味。 在我看来，宗馥莉将个人风格融入企业项目之中，不仅展现了她鲜明的个性，也为品牌注入了更多人文情怀。这种做法让企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，同时也传递出一种积极的文化信号。未来，希望更多企业能在发展过程中注重文化内涵的表达，实现经济效益与文化价值的双赢。

　　 另一个细节也能够体现宗馥莉对如今娃哈哈的掌控力。在桥南基地，你很难发现“纸张”的踪迹。

　　 由于宗馥莉极度厌恶浪费并要求全员数字化，所以这里几乎是无纸化办公。这和宗庆后时代是不同的，宗庆后喜欢打印出来、拿在手里的表报、资料，在宗庆后时代员工述职打印出“10页纸的报告”并非新鲜事。

　　 对于纸的态度，只是变化的一个缩影。

　　 从2024年5月宗馥莉彻底接手娃哈哈后，这家公司正在经历重大变化，甚至一些变化是完全不同于宗庆后时代“基本轨道”的：比如，宗馥莉在娃哈哈取消终端业务已经15年后，重新组建终端队伍并杀回终端市场；比如，她大幅精简了宗庆后时代的庞杂的SKU体系，聚焦于三十余种经典款；以及宗馥莉彻底改变了娃哈哈的绩效模式、组织架构流程以及产销体系。甚至，她改变了宗庆后时代“无预算”的项目制财务模式，给所有部门设立了明确的预算制度。

　　 这并不是一场继承者对父辈理念的完全颠覆。事实上，上述改革大多始于2023年，当时宗庆后已让独自管理宏胜近二十年的宗馥莉担任娃哈哈副总经理，实际上成为公司二号人物，并赋予她推动娃哈哈改革的权力。

　　 从业绩看，宗馥莉的改革是有效的。

　　 2024年，娃哈哈发布的最新数据显示，其2025年第一季度全国饮料销售净收入同比增长53%，创下公司成立以来的最高增速。此外，今年一季度的整体销售净收入继续保持强劲势头，增速维持在30%以上。

　　 根据马上赢的统计数据，娃哈哈在包装水领域的市场份额表现亮眼。2024年第一季度，其份额为9.42%，而仅仅一年后，即2025年第一季度，这一数字就攀升至17.07%，显示出强劲的增长势头。而在含乳饮料和速食粥这两个娃哈哈长期占据领先地位的领域，尽管市场竞争激烈，但其市场份额在过去一年里依然保持稳步上升，含乳饮料从35.19%增长到35.74%，速食粥则从41.61%提升至42.39%。 这一系列数据表明，娃哈哈在传统优势领域之外，也在积极拓展新的市场空间。特别是在包装水市场的迅速崛起，不仅体现了企业战略调整的成功，也反映出消费者对其产品品质的认可度持续提高。同时，在含乳饮料和速食粥这两个细分市场中的稳健增长，则进一步巩固了其行业领导地位。这些成绩的背后，离不开娃哈哈对产品质量的严格把控以及对市场需求变化的敏锐洞察力。未来，如何继续保持这种增长态势，并在更多新兴领域有所作为，将是这家老牌企业需要深入思考的问题。

　　 数据来源：马上赢

　　 市场竞争依旧激烈，在包装水和即饮茶等热门领域，无论是新晋品牌还是老牌劲旅都在积极布局，力求抢占更多市场份额。而对于那些在传统赛道上占据优势的企业来说，如何挖掘新增长点成为了一大难题。宗馥莉所面临的环境无疑是充满变数与挑战的，她需要思考的是，当前正在进行的各项改革举措是否能够真正激发娃哈哈的活力，同时提升企业的应变速度，从而在愈发激烈的行业竞争中站稳脚跟。 在我看来，娃哈哈作为国内饮料行业的领军企业之一，拥有深厚的品牌积淀和技术积累，这为其未来发展奠定了坚实的基础。然而，在消费者需求日益多样化、新兴品牌不断涌现的大背景下，仅靠过往的成功经验已不足以保证持续领先。因此，加快转型升级步伐显得尤为重要。宗馥莉应当带领团队深入研究市场变化趋势，倾听消费者的声音，不断创新产品和服务模式，努力打造符合时代潮流的新品。此外，还应注重优化内部管理机制，提高运营效率，增强企业的抗风险能力和竞争力。总之，唯有坚持变革创新，才能使娃哈哈始终保持生机与活力，在未来的市场竞争中立于不败之地。

　　 围绕流程化与标准化的改革

　　 2025年2月，宗馥莉在接任一周年之际启动了最为重要的一项改革：设立计划中心（作为生产中心下属的五大中心之一），以推动娃哈哈产供销体系的一体化发展。

　　 在此之前，娃哈哈的生产、物资供应和销售等部门在协同运作上存在一定的局限性，尽管总部负责统筹整个产供销体系，但过程中仍有不少瓶颈和信息流通不畅的问题。为了解决这一状况，宗馥莉计划设立一个新部门，旨在将分散在各核心部门中的产供销业务进行更深层次的一体化整合，从而提升整体效率。

　　 在2025年1月左右，宗馥莉找到了一位供职于物资供应部门的年轻骨干，并向后者提出了组建计划中心、搭建一个数字化体系把产供销数据统筹起来的想法。

　　 宗馥莉以简单直接的沟通方式著称，她习惯清晰表达自己的需求，并给予对方一定的思考空间，同时强调迅速得到解决方案。在最近的一次沟通中，她明确提出了关于成立执行计划中心的想法，娃哈哈内部反应迅速，在短短一周内便组建了“项目部”来负责相关统筹工作。 这种高效的行动力不仅体现了宗馥莉对目标的执着追求，也反映了娃哈哈对于高层决策的高度执行力。从管理角度来看，这样的沟通模式能够有效减少不必要的中间环节，提高工作效率。然而，这种方式也可能对团队成员造成一定压力，尤其是在面对频繁且紧迫的任务时。因此，如何在保持效率的同时兼顾员工的工作负担与心理状态，将是未来企业管理和团队建设的重要课题之一。

　　 “项目组”将企业的产供销全流程细化为100多个具体的环节与场景，借助数字化技术构建了100多项针对性的功能模块。这些功能被整合到一款手机应用程序中。同时，在这款APP内，宗馥莉还要求加入一个数据BI看板，以便实时查看各部门的具体数据指标。

　　 这和2024年之前的报表制度有所不同，当时娃哈哈每天会在17点下班时，由生产、物资供应、销售等部门形成纸质版报表。这些报表要送到老板的办公室内，然后由宗庆后过目批阅。

　　 宗馥莉致力于提升信息流通的效率，她向团队提出要求，产供销各环节的数据需实现即时更新，以便她能够随时掌握最新动态。此外，宗馥莉还指示计划中心，在开发APP和数据BI看板的基础上，进一步提供深度分析服务，并对任何异常数据制定相应的应对方案。

　　 熟悉宗馥莉和宗庆后的人向虎嗅透露，宗庆后倾向于向团队发布指令，再由团队负责具体执行。而宗馥莉在传承父亲管理风格的基础上，更加注重激发团队的积极性与主观能动性，她往往鼓励团队成员提出更多创新思路和解决方案。   

　　 APP和数据BI看板只是计划中心成立的第一步。为了真正实现产供销一体化，宗馥莉决定把这三个核心部门中涉及产供销的环节进行打通与整合。在大约一个月的时间内，生产、物资供应、销售部门的所有管理岗和一线员工都重新打散并分配到新的计划中心体系之中。

　　 雷厉风行，是多位接近宗馥莉的人士给出的评价。据悉在计划中心整合三大部门中产供销业务的过程之中，很多在娃哈哈工作十五年以上的管理者和员工都发生了岗位变化。

　　 而最关键的变化是，随着计划中心搭建好数字化体系并完成产供销一体化整合，娃哈哈的“产供销”被纳入到“预算制度”之中。

　　 计划中心负责协调全国娃哈哈物资供应环节的采购工作，并借助数字化系统对各工厂的产能进行合理分配。在这一过程中，所有支出项目均需在月底提交“下一个月的预算申请”，并由宗馥莉最终审批，随后团队依照批准的预算严格执行各项支出。

　　 内部人士向虎嗅透露，计划中心自成立以来，在市场需求（订单）、物资采购等关键环节的判断准确率提升了10%以上。

　　 娃哈哈桥南基地生产线

　　 宗馥莉推动娃哈哈改革的思路，在计划中心的设立上得以充分体现：她注重效率、数字化与一体化，敢于突破传统组织架构和企业惯性，同时对每一个环节都强调流程化的重要性。

　　 在娃哈哈工作超过二十年的老员工曾透露，宗庆后的管理方式保留了许多“弹性”，这为企业的运作提供了较大的灵活空间。相比之下，宗馥莉更倾向于强调标准化、制度化以及流程化的管理模式。这种差异不仅体现了两代管理者不同的经营哲学，也反映了企业随着时代发展所经历的不同阶段。宗庆后早期的成功离不开他对市场变化敏锐的洞察力和灵活应变的能力，而宗馥莉则试图通过强化内部管理架构，推动企业在竞争激烈的市场环境中实现更高效的运营。这种传承与变革并存的局面，或许正是娃哈哈能够持续发展的关键所在。不过，如何在灵活性与规范性之间找到平衡点，仍是摆在企业管理者面前的重要课题。

　　 在2024年之前，公司并未建立起完善的预算体系。各部门均采用“项目”形式申请开销，经老板审批通过后即可实施。而在宗馥莉时期，预算制度得到了严格贯彻执行。此前在“弹性”状态下存在的某些操作，在宗馥莉时代几乎完全消失。

　　 这种对于制度、标准、流程的重视，也体现在经销商环节。据多位娃哈哈经销商向虎嗅透露，2024年掌舵娃哈哈后，宗馥莉接连推出了《经销商资质评价系统》和《经销商准入标准完善体系》，在新的标准下，一些以往与娃哈哈合作多年但不符合标准的经销商被取消了“娃哈哈经销商”身份。

　　 据虎嗅了解，自2024年5月以来，宗馥莉在娃哈哈内部主导并完成了涵盖人力与绩效体系、财务预算体系、产供销一体化体系、经销商管理体系以及终端管理体系等多项流程及标准的制定工作。

　　 她努力借助流程优化来实现娃哈哈的现代化目标，同时通过标准化和数字化手段提升企业的协作效率。

　　 “Kelly想打破部门的墙”

　　 和众多新消费饮料公司不同。娃哈哈内部大部分中高层、一线骨干员工都是校招生——他们毕业后进入娃哈哈，经历了宗家两代掌门人。

　　 在娃哈哈内部，许多员工的工作年限超过了十年，而中高层的核心管理者更是普遍达到了十五年以上。这种现象不仅反映了公司对员工的深厚凝聚力，也体现了企业在人才培养和文化建设上的独到之处。长期稳定的核心团队为企业的持续发展提供了坚实的基础，同时也表明公司在员工关怀与职业规划方面有着独特的策略。这样的稳定性在快速变化的市场环境中尤为难得，值得其他企业借鉴和学习。同时，这也说明了娃哈哈在企业文化建设上所取得的成功，为企业长远发展注入了持久的动力。

　　 这产生了利弊两面。利的一面体现在忠诚与执行力上，从宗庆后时代娃哈哈这家公司就形成了“强执行力”特质，宗庆后一声令下，整个娃哈哈会像机器一般精准执行指令；弊端是，娃哈哈员工普遍比较乖、乐于“听命行事”，而在此前各个部门形成了单独的“小气候”，宗庆后通过个人威望和影响力可以让这些部门高效执行并协同，但这些部门之间的协同效率、主动创造性就不那么乐观了。

　　 宗馥莉着手重塑娃哈哈的企业文化基因。据多位了解娃哈哈的内部与外部人士向虎嗅透露，宗馥莉通过推行大规模的轮岗机制，旨在拆除部门间原有的壁垒。 

　　 据悉，在宗馥莉接手家族企业后，娃哈哈的核心部门管理岗位于2024年迎来了新一轮调整，尤其是在那些强调跨部门协作的关键部门，宗馥莉倾向于让这些部门的负责人进行轮岗交流。

　　 为了进一步促进企业内部的协同效应，宗馥莉对娃哈哈的绩效管理体系进行了调整。在此之前，娃哈哈的个人绩效以及组织绩效（如团队、部门绩效）都归属于企业管理办公室管理，而该部门与人力资源部门是平行关系。这种模式使得员工的个人绩效更多地与所在部门的绩效挂钩，但在公司整体协同层面的关联度相对较低。

　　 在新的模式下，宗馥莉打破了旧有体系，把人力资源部门、企管办打通，整合为管理中心下属的一个模块。

　　 宗馥莉还试图提高人才“流淌”的效率。在宗庆后时代，“资历”是一个更为重要的权重，在娃哈哈内部的年头长短往往会影响一个员工的地位。

　　 但宗馥莉大幅度起用年轻人，她不仅打破了以往升职年限惯例，让一些入职娃哈哈三年、五年的人才升职到了科长、部长岗位，还在薪酬体系上针对年轻人进行倾斜。这些年轻人才，往往会通过“项目”模式，在自己原属部门之外被宗馥莉拉入某个工作“项目小组”之中，如果能够在项目中表现优异，便很可能获得提拔。

　　 值得注意的是，这些变革并非全无波澜。在过去的一年里，的确有一些在娃哈哈任职多年、已担任中高层管理职务的员工选择离开。然而，宗馥莉对于这种情况表现出了坚定的态度，没有丝毫退缩。她积极提拔更为年轻的人才填补空缺，并通过优化组织架构，削减“非生产型”管理层岗位，以此来提升整体运营效率。

　　 一位相关人士告诉虎嗅，那些不配合数字化改革、不配合组织协同与拉齐的，被逐渐“淘汰”。宗馥莉并不介意员工在她面前天马行空地说想法，但是她很厌恶“职场混子”。

　　 宗馥莉会非常关注自己“所交代的工作”后续的进度。如果发现执行的效果不是她所期待的，她会直接要求调整，如果她认为效果不错，她往往会进行简单鼓励，比如说“最近做的还不错”。和宗庆后一样，宗馥莉不是一个喜欢夸下属的人，但她确实会很直白地告诉员工自己到底要什么、不喜欢什么。

　　 继承者面前的挑战依然存在

　　 2025年3月，桥南基地的门牌石旁依旧摆放着为纪念宗庆后而特意带来的鲜花。在每年2月25日宗庆后的祭日当天，这些鲜花几乎铺满了整块石头，成为一道独特的风景线。 这一现象令人深思。宗庆后作为中国企业家中的传奇人物，其影响力不仅限于商业领域，更深深植根于人们心中。鲜花虽小，却承载了无数人对他的敬仰与怀念。这种情感的延续，不仅是对一位企业家的追忆，也是对中国企业家精神的一种传承。从这些默默摆放的鲜花中，我们看到了人们对事业初心的珍视，以及对社会责任感的坚守。这种精神值得每一个后来者学习和铭记。

　　 宗庆后给宗馥莉留下的，是一个具备独特基因特质的团队：高效的执行力。

　　 每天17点，桥南基地厂区门口的保安人员，每天都会整齐地站在大门口两侧，向结束工作准备回家的娃哈哈员工表达问候和敬意。这一传统源自数十年前由宗庆后设立的规矩，并在娃哈哈所有的办公场所持续严格执行。

　　 当宗馥莉接手这样的团队后，她的改革理念其实并未遇到明显的阻力：产供销三大核心板块在不到一个月时间里完成整合、分散全国的数百个生产工厂在两周之内完成数据并表、百余个SKU随着宗馥莉一声令下被立刻缩减至几十个。

　　 但当你走入娃哈哈内部，和娃哈哈内部业务线核心人士们交流后，你能若隐若现地感受到宗馥莉可能存在的另一种焦虑：一家公司三十余年形成的惯性，以及面对更为激烈的市场这种惯性可能带来的隐患。

　　 所以宗馥莉迫切需要自己的中高层管理者有创造力、有想法、能自下而上地做事。

　　 多位内部核心人士告诉虎嗅，他们觉得宗馥莉是一个“对一线员工很温和，对中高层管理者要求很高”的老板。

　　 宗馥莉因其对一线员工的体贴与分寸感而备受赞誉。她从不轻易在周末或节假日打扰员工的工作节奏，对于加班到17点后的同事，她常常亲自走到他们身边，温和地建议大家早点回家陪伴家人。这种人性化管理方式令人印象深刻，尤其是在传统企业中显得尤为难得。她还在娃哈哈内部率先推行了育儿假等创新性福利政策，更是在全员团建活动中特意选择周五工作日进行，以减少对员工休息时间的影响。这些举措充分体现了她对员工生活细节的关注与尊重。 然而，宗馥莉也有严格的一面。她对形式主义深恶痛绝，尤其反感那些毫无实际意义的PPT汇报以及缺乏逻辑性的中高层报告。这种态度虽然让部分人感到压力，但也促使团队更加注重效率与执行力。在我看来，宗馥莉的成功之道在于平衡：既能够倾听基层声音，又敢于向官僚作风说“不”。这种风格不仅提升了企业的运营效率，也让员工感受到被重视的真实情感。她的做法无疑为其他企业提供了值得借鉴的管理范例，尤其是在当下强调以人为本的企业文化中，如何兼顾温情与效率始终是一个重要课题。

　　 某种程度上，宗庆后在培养宗馥莉时最成功的一点是，他给予了宗馥莉长达近二十年的时间独自执掌宏胜集团。在此期间，宗馥莉不仅构建了自己的管理团队，还享有充分的自主管理权。正因如此，宏胜的管理模式、绩效体系以及规章制度与宗庆后的娃哈哈有着显著差异。例如，宗庆后习惯于通过长篇述职报告了解情况，而宗馥莉自接管宏胜之初便明确规定，员工述职内容需控制在数百字以内，且无需准备PPT。

　　 在2023年正式担任娃哈哈二号位之后，宗馥莉开始谨慎地将自己的经验从宏胜的成功实践中逐步推广至整个集团。到了2024年全面接管后，她显然更希望加速这一转型进程。宗馥莉在过去二十年间于宏胜所积累的创新思路与管理方式，正逐渐成为推动整个娃哈哈体系变革的重要力量。 在我看来，宗馥莉的选择既体现了对过往经验的自信，也展现了面对未来挑战时的果敢态度。作为一家有着深厚历史积淀的传统企业，娃哈哈需要在传承中寻找突破，在稳定中实现创新。宗馥莉的努力不仅是为了让这家老牌企业焕发新生机，更是为了回应市场快速变化所带来的新需求。这种积极拥抱变革的姿态值得肯定，同时也让我们期待娃哈哈能够在她的带领下书写新的辉煌篇章。

　　 娃哈哈桥南基地正在生产

　　 在今日的桥南基地内，宗馥莉对于未来的构想清晰可见：这里拥有娃哈哈全国最先进的生产线之一，高度智能化的无人工厂、完善的数字化体系BI看板，同时集成了AI分析等多种功能……

　　 娃哈哈方面坦言，在全国范围内，众多生产线还未进行如此先进的技术改造，仍有不少车间需要人工深度介入。

　　 宗馥莉所要应对的不仅是长达三十年的行业惯性，还有亟待转型升级的传统生产模式，同时还要面对AI等新兴力量对行业的重塑。此外，竞争对手们也始终未曾停歇。

　　 宗馥莉同样察觉到行业内的竞争愈发激烈。2024年，她对终端团队进行了重组，并在短短一年内布局了超过百万个终端网点。这一举措表明，娃哈哈已深入竞争激烈的市场前沿，与 rivals 展开正面较量。

　　 2025年，将是娃哈哈在改革展开一年多后，迎来真正成果检验的关键一年。